Ein zweites Betriebssystem in der Verwaltung: Was bedeutet das für Führungskräfte?

Der Lern­pfad Füh­rung ist die ers­te Wei­ter­bil­dung der Initia­ti­ve Kom­mu­ne 360°. Der ers­te Durch­gang star­te­te im Herbst 2023 und rich­tet sich expli­zit an Jugend­amts­lei­tun­gen im Rhein­land. In die­sem Maga­zin­bei­trag gibt Keno Fran­ke Ein­bli­cke in eines der Kern­kon­zep­te des Lern­pfads: das zwei­te Betriebssystem.

Das zwei­te Betriebs­sys­tem: Eine Chan­ce für Veränderung 

Das zwei­te Betriebs­sys­tem ermög­licht den Aus­tausch über Res­sort- und Hier­ar­chiegren­zen hin­weg. Damit dies erfolg­reich gelingt, müs­sen Din­ge an unter­schied­li­chen Stel­len ange­passt wer­den: Neue Stel­len- und Rol­len­pro­fi­le sind not­wen­dig. Bestehen­de Struk­tu­ren und Pro­zes­se müs­sen über- bzw. neu gedacht wer­den. Die Her­aus­for­de­rung besteht dar­in, das zwei­te Betriebs­sys­tem nicht unab­hän­gig vom ers­ten zu ent­wi­ckeln. Viel­mehr stellt das zwei­te Betriebs­sys­tem ein Unter­stüt­zungs­sys­tem dar, dass ent­spre­chend anschluss­fä­hig ent­wi­ckelt wer­den sollte. 

Füh­rungs­kräf­te gestal­ten eine neue Qua­li­tät der Zusam­men­ar­beit in ihrer Abtei­lung bzw. ihrem Amt. Sie kön­nen durch und mit Hil­fe ihres Füh­rungs­stils posi­tiv auf das zwei­te Betriebs­sys­tem ein­wir­ken, denn: Ins­be­son­de­re Füh­rungs­kräf­te prä­gen ihr Team bzw. ihr Amt, in dem sie gute Rah­men- und Arbeits­be­din­gun­gen schaf­fen – sowohl für Ihre Teams als auch für ein­zel­ne Mitarbeitende. 

Sich sicher füh­len und frei entfalten 

Von Mit­ar­bei­ten­den erfor­dert das Arbei­ten im zwei­ten Betriebs­sys­tem neue Fähig­kei­ten – oft auch „Future Skills“ genannt. Dazu zäh­len vor allem die Ambi­gui­täts­to­le­ranz (Wie ver­ar­bei­te ich ver­schie­de­ne Struk­tu­ren in all ihrer Unter­schied­lich­keit?) und die Koope­ra­ti­ons­fä­hig­keit (Wie arbei­te ich gut mit ande­ren zusammen?). 

Füh­rungs­kräf­te unter­stüt­zen, för­dern und for­dern ihre Teams und Mit­ar­bei­ten­den im zwei­ten Betriebs­sys­tem auf unter­schied­li­che Wei­se. Aber zwei ent­schei­den­de Hebel bestehen dar­in, eine Kul­tur der psy­cho­lo­gi­schen Sicher­heit sowie des selbst­or­ga­ni­sier­ten Arbei­tens zu fördern. 

Psy­cho­lo­gi­sche Sicherheit 

Das Gute dar­an: Psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit ist – anders als z.B. selbst­be­wusst sein – kein indi­vi­du­el­ler Wert. Anders gesagt: Psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit für Mit­ar­bei­ten­de lässt sich von ande­ren her­bei­füh­ren. Füh­rungs­kräf­te kön­nen z.B. ihre Rol­le als Moderator:innen in Gre­mi­en und Pro­zes­sen nut­zen, um stil­le Stim­men hör­bar zu machen. Kolleg:innen wie­der­um kön­nen ein­an­der dazu ermu­ti­gen, sich ein­zu­brin­gen und Wert­schät­zung für­ein­an­der durch posi­ti­ves Feed­back ausdrücken. 

Selbst­or­ga­ni­sier­tes Arbeiten 

Damit bereichs­über­grei­fen­des Arbei­ten gelingt, braucht es mehr Hand­lungs- und Ent­schei­dungs­räu­me für Mit­ar­bei­ten­de. Mit­ar­bei­ten­de im zwei­ten Betriebs­sys­tem fin­den sich in neu­en Umge­bun­gen wie­der, z.B. in bereichs­über­grei­fen­den, mög­li­cher­wei­se auch hier­ar­chie­über­grei­fen­den Arbeits- und Pro­jekt­grup­pen. Dafür brau­chen sie sowohl einen kla­ren Auf­trag als auch ein kla­res Man­dat für das, was sie in die­sen Run­den mit­ent­schei­den dürfen. 

Das ist, gera­de am Anfang, ein Aus­hand­lungs­pro­zess zwi­schen Füh­rungs­kraft und Mit­ar­bei­ten­den: Wie viel Gestal­tungs­spiel­raum ist die Füh­rungs­kraft bereit abzu­ge­ben? Und: Wie viel Ver­ant­wor­tung ist der bzw. die Mitarbeiter:in bereit zu übernehmen? 

Kei­ne Angst vor der Anarchie

Im Ver­gleich zu stark hier­ar­chisch orga­ni­sier­ten Teams sind selbst­or­ga­ni­sier­te Teams (mit psy­cho­lo­gisch siche­rer Arbeits­um­ge­bung) bes­ser dar­in, die Unter­schied­lich­keit ihrer Mit­ar­bei­ten­den zu ihrem Vor­teil zu nut­zen. Sie nut­zen ihre Per­spek­tiv­viel­falt pro­duk­tiv und reagie­ren siche­rer und agi­ler auf neue Herausforderungen. 

Wich­tig und oft über­ra­schend: Gera­de zu Beginn ist selbst­or­ga­ni­sier­tes Arbei­ten oft geprägt von mehr „Regeln“ und Ver­ab­re­dun­gen. Genaue Abspra­chen und das Abste­cken gemein­sa­mer Zie­le und Wege dort­hin sind not­wen­dig, damit sich alle Betei­lig­ten in ihrer (mög­li­cher­wei­se neu­en) Rol­le zurecht­fin­den und wohlfühlen. 

Füh­rungs­kräf­te berei­ten den Weg 

Füh­rungs­kräf­te haben die größ­te Exper­ti­se über ihr Amt und das Wis­sen dar­über, wel­che Exper­ti­se in Ihrem Amt schlum­mert! Die­se Exper­ti­se kann für einen Chan­ge Pro­zess (denn sind wir ehr­lich: nichts ande­res ist ein geord­ne­tes Arbei­ten in und mit einem zwei­ten Betriebs­sys­tem) genutzt werden. 

Das kön­nen Sie tun: 

• Mit Hil­fe einer Akteurs­ana­ly­se füh­ren sich Füh­rungs­kräf­te vor Augen, wer im Amt arbei­tet und wie rele­vant wel­che Per­son für einen bestimm­ten Pro­zess ist. Sie geben Auf­schluss dar­über, ob die­se Per­son einen Pro­zess unter­stützt oder ausbremst. 
• Eine Struk­tur­ana­ly­se zeigt auf, in wel­chen Kon­stel­la­tio­nen die­se Per­so­nen auf­ein­an­der­tref­fen: Wel­che Struk­tu­ren und Gre­mi­en gibt es bereits, die für einen Aus­tausch geeig­net wären? Tref­fen die rich­ti­gen Per­so­nen in geeig­ne­ten Run­den auf die rich­ti­gen Personen? 
• Mit bila­te­ra­len Mit­ar­bei­ten­den­ge­sprä­chen erhal­ten Sie Ein­blick in die Gefühls­welt Ihrer Mit­ar­bei­ten­den. Sie kön­nen gemein­sam per­sön­li­che Zie­le ste­cken, das gemein­sa­me Wir­ken reflek­tie­ren und Erfol­ge gemein­sam feiern. 

Wir glau­ben: Füh­rungs­kräf­te haben das gro­ße Poten­zi­al, Mit­ar­bei­ten­de mit aus­rei­chend psy­cho­lo­gi­scher Sicher­heit und einem ange­mes­se­nen Man­dat in die­se rich­ti­gen Kon­tex­te zu brin­gen. So sor­gen sie maß­geb­lich dafür, dass das zwei­te Betriebs­sys­tem sei­ne Wir­kung ent­fal­ten kann. 

Haben Sie Inter­es­se an der Durch­füh­rung die­ses Fort­bil­dungs­an­ge­bots in Ihrem Bun­des­land? Kom­men Sie gern auf uns zu!