Wir schreiben das Jahr 2050 in Frankfurt am Main: Kinder und Jugendlichen führen in der Stadt ein gutes Leben. Sie sind resilient und es herrscht Chancengerechtigkeit für alle. Wer Unterstützung sucht, findet sie – schnell, unkompliziert und nah. Statistiken zeigen, dass sich die körperliche und mentale Gesundheit junger Menschen in Frankfurt am Main verbessert hat und die Lebensqualität steigt.
“Ich möchte, dass diese Vision Realität wird, damit Kinder und Jugendliche, die benachteiligt sind, auch wirklich teilhaben können” ‑Nanine Delmas
Nanine Delmas, Leiterin des Jugend- und Sozialamtes Frankfurt am Main und Christian Hey-Nguyen, Teamleiter Jugendhilfe- und Sozialplanung, arbeiten täglich dafür, dass all das nicht nur ein Zukunftswunsch bleibt: „Ich möchte, dass diese Vision Realität wird, damit Kinder und Jugendliche, die benachteiligt sind, auch wirklich teilhaben können“ so Nanine Delmas. Christian Hey-Nguyens zentrales Anliegen ist es, die Gemeinschaft zu stärken und solidarisch miteinander zu sein. Deshalb möchte er die Jugendhilfeplanung unter anderem stärker von benachteiligten und mehrfach marginalisierten Personen aus denken.
Welchen Beitrag können große Visionen und Konzepte für eine integrierte Planung leisten? Und welche Schritte braucht es, damit sie auch wirklich Realität werden – insbesondere in einer so großen Stadt wie Frankfurt am Main? Darüber sprachen wir mit Nanine Delmas und Christian Hey-Nguyen.
Paradigmenwechsel in Frankfurt am Main
In den vergangenen sechs Jahren hat Nanine Delmas das Jugend- und Sozialamt in Frankfurt am Main mit viel Tempo und Ambitionen umstrukturiert. Eine neu gegründete Stabsstelle „Planung, Entwicklung und sozialraumorientierte Hilfen“ hat Delmas direkt bei sich angedockt, um so auf kurzem Weg mit den relevanten Planungsstellen arbeiten zu können. Wurde in der Vergangenheit der Fokus eher auf Sozialberichterstattung und Monitoring gelegt, legt Nanine Delmas ihn nun auf systematische Planung. Mit der Stabsstellenleitung Christina Bender und Teamleitung Christian Hey-Nguyen hat sie Mitstreitende an ihrer Seite, die mit ihr eine Idee teilen: Künftig soll stärker strategisch von den Bedarfen der Adressat:innen ausgehend geplant werden und die Qualitätsentwicklung der Angebote im Fokus stehen. Das ist ein Paradigmenwechsel, der die Zusammenarbeit im Jugend- und Sozialamt, mit den Sozialrathäusern und den Trägern der freien Jugendhilfe verändert und dabei auf unterschiedliche Arbeitsweisen, gewachsenen Strukturen und Geschwindigkeiten stößt.
Daher muss auch die Jugendhilfeplanung ganzheitlich und integrativ aufgestellt werden. Dafür sollen die verschiedenen Fachplanungen (z.B. für Offene Kinder- und Jugendarbeit, Hilfen zur Erziehung, Jugendberufshilfe) systematischer aufeinander bezogen und die Bedarfe von Kindern und Jugendlichen – auch durch eine veränderte Zusammenarbeit mit den freien Trägern – noch stärker planungsrelevant werden. Ebenso ist es wichtig, die Sichtweise anderer Ämter einzubeziehen, um die Lebensbedingungen ganzheitlich zu betrachten und zu verändern. Wie genau geht Frankfurt dabei vor?
Ansatz 1: Die Sozialkonzeption wird bekannt und handhabbar
Die Sozialkonzeption von Nanine Delmas ist der zentrale Baustein, um die anfangs beschriebene Vision Wirklichkeit werden zu lassen. Sie ist ein Wegweiser für die fachliche Orientierung und Haltung der Arbeit des Amtes. Dafür betrachtet sie übergeordnete Ziele, die als Richtschnur für die nächsten 10 bis 15 Jahre dienen.
In der Sozialkonzeption finden sich keine konkreten Handlungsanweisungen oder Prozessschritte für einzelne Teilbereiche. Als fachlich fundierter Kompass bietet sie vielmehr einen Rahmen für die Weiterentwicklung von Fachkonzepten und für die Beratung der Politik. Die Sozialkonzeption zeigt deutlich, dass sich das Jugend- und Sozialamt als verlässliche Partnerin für die Menschen in Frankfurt versteht und Steuerungs- und Planungsverantwortung in Kooperation mit Trägern sowie weiteren Institutionen übernimmt. Unter dem Dach der Sozialkonzeption entwickeln alle Organisationseinheiten einrichtungsbezogene oder zielgruppenorientierte Konzepte. Der Mensch soll im Mittelpunkt stehen.
Neue Angebote für die Quartiere
Eine Reflexion und Operationalisierung der Sozialkonzeption soll in den jeweiligen Fachbereichen, Abteilungen und in den Sozialrathäusern erfolgen. Die Resonanz auf das Konzept ist verschieden: „Manche haben schon darauf gewartet, andere sind eher zurückhaltend, weil sie eine solche inhaltliche Ausrichtung einer Verwaltung nicht kennen“ berichtet Delmas. Einige Erfolge gibt es jedoch schon: Im Rahmen von gemeinsamen Prozessen mit den Leitungen und Mitarbeiter:innen verschiedener Sozialrathäuser Frankfurts konnten bereits Angebote entwickelt werden, die auf eine stärkere Sozialraumorientierung setzen. Hierbei kommt z. B. ein „Social Bus“ zum Einsatz, der die Leistungen des Sozialrathauses für Menschen in besonders von Benachteiligung betroffenen Quartieren zugänglich macht. Andere Quartiere haben bereits sozialräumliche Analysen vorgenommen und dabei betrachtet, welche Angebote es schon gibt, und diese mit den Bedarfen der Bewohner:innen abgeglichen. Diese Analysen sind Grundlage für die Entwicklung neuer Angebote: z.B. kostenfreier Ferienspaß auf Spielplätzen vor Ort oder Beratungen in Altenheimen.
Ein Schlüssel für Veränderung: Kolleg:innen einbinden
Auf Grundlage der Sozialkonzeption wurde eine strategische Personalentwicklung initiiert. Ein Format ist „Frankfurt kritisch“. Hier lädt die Amtsspitze ca. 4 mal im Jahr alle Mitarbeitenden ein, um verschiedene gesellschaftskritische Themen ausgehend von Impulsen aus der Wissenschaft und Praxis zu diskutieren. Damit soll auch der Nutzen sozialräumlicher sowie zielgruppen- und bedarfsorientierter Arbeit verdeutlich werden: „Wir wollen niedrigschwellige Angebote vor Ort etablieren und damit unsere Kunden erreichen. So können wir bei kleinen Dingen schnell helfen. Langfristig ergeben sich so hoffentlich weniger schwere Interventionen und vielleicht auch insgesamt eine Reduktion der harten Eingriffe. Wir können etwa bei der Wohnraumerhaltung unterstützen und Räumungsklagen verhindern oder Kinder in einem Projekt mit Künstler:innen zu mehr Selbstwirksamkeit verhelfen“ erklärt Nanine Delmas.
Dabei gilt es, nicht nur die Leitungen der Sozialrathäuser gut mitzunehmen, sondern auch überlastete Mitarbeitende dazu zu motivieren, eingefahrene Wege zu verlassen. Das sei nicht leicht, so Nanine Delmas, mache aber einen großen Unterschied: „Wir sehen das in einem unserer Sozialrathäuser. Wir konnten die Kolleg:innen dort überzeugen, ihre Angebote direkt in die Geflüchtetenunterkünfte zu tragen. Jetzt machen die Kolleg:innen ihre Beratungen vor Ort in den Unterkünften. Das Ergebnis: Die Fallzahl für invasive Jugendhilfeleistungen ist enorm zurückgegangen.“ Nanine Delmas ist deshalb überzeugt: „Wenn die Kolleg:innen den Nutzen sehen, sind sie für Veränderungen auch offen!“
Leitfaden und Workshops bieten Hilfestellung bei der Umsetzung
Zusätzlich soll ein Leitfaden den Sozialrathäusern den Einstieg in eine stärker Sozialraum, bedarfs- und zielgruppenorientierte Arbeit erleichtern. Er soll den Leitungskräften in den Häusern mehr Orientierung geben und den Umsetzungsprozess der Sozialkonzeption für sie noch transparenter machen.
Im Leitfaden werden Erfahrungen aus dem bisherigen Prozess und Beispiele guter Umsetzungspraxis aufgegriffen. Er baut auf Erfahrungen aus Workshops zur Umsetzung der Sozialkonzeption auf, die bereits mit einzelnen Sozialrathäusern durchgeführt wurden. Diese Modell-Workshops zeigten den Teilnehmenden z.B. welche bestehende Informationsressourcen (z. B. Monitoring, Geoportal) es bereits gibt. Außerdem arbeiteten sie mit Fallbeispielen und Personas, um den Zusammenhang zwischen individueller Biografie und Sozialraum greifbarer zu machen. Anschließend entwickelten die Teilnehmenden Ideen für alternative Arbeitsweisen, identifizierten bestehende Zugangsbarrieren und sammelten Ansätze für innovative Konzepte, um diesen zu begegnen. Ziel ist es, die Feldkenntnis der Mitarbeitenden zu stärken, da sie in den vergangenen Jahren häufig nur die Bearbeitung ihrer Einzelfälle im Blick hatten und die Kenntnisse ihrer Sozialräume dabei aus dem Blick gerieten.
Ansatz 2: Wer beteiligt, stellt Zielgruppen in den Fokus
„Ein Sozialrathausbezirk umfasst ca. 100.000 Einwohnende – das ist eine Großstadt!“ so Nanine Delmas. Die Bedarfe all dieser Menschen vor Ort zu kennen, ist für die Planung und Steuerung von enormer Bedeutung. Wie erhebt die Stadt Frankfurt diese Bedarfe? Das wird am Beispiel der Offenen Kinder- und Jugendarbeit (OKJA) deutlich.
„Kinder, Jugendliche und Familien wissen oft nicht, was es alles gibt. Oder die Angebote passen nicht, weil die Einrichtungen nicht niedrigschwellig genug sind. Manchmal finden sie auch an Orten statt, an denen man die Zielgruppen gar nicht antrifft. Oder die Träger wissen zu wenig über die tatsächlichen Bedarfe ihrer Adressat:innen“ erklärt Nanine Delmas. Ein Teil der Lösung: „Um zu verstehen, was die Bedarfe der Adressat:innen sind, müssen wir ihre Perspektive einnehmen oder sie direkt befragen“ betont Christian Hey-Nguyen.
Mit Hilfe von Befragungen junger Menschen in den Einrichtungen der OKJA und auch im öffentlichen Raum, versucht die Jugendhilfeplanung nun herauszufinden:
- Sind die Einrichtungen der OKJA bekannt?
- Wie werden diese wahrgenommen?
- Warum werden die Einrichtungen von Jugendlichen genutzt und warum auch nicht?
Aus den Befragungsergebnissen sollen anschließend Planungsschritte abgeleitet werden.
Ansatz 3: Die inklusive Offene Kinder- und Jugendarbeit als Pilot für integrierte Planung
Das erste Vorhaben von Christian Hey-Nguyen und seinen Kolleg:innen im Rahmen der integrierten Kinder- und Jugendhilfeplanung: Sie entwickeln eine Strategie zur Umsetzung einer inklusiven Kinder- und Jugendhilfe. Damit möchte Frankfurt einen Beitrag zur Umsetzung der UN-Behindertenrechtskonvention leisten und den Änderungen im SGB VIII § 11 (1) gerecht werden.
Die Arbeit an dem Konzept erfolgt gemeinsam mit den Fachplanungen. Die Rolle der Jugendhilfeplanung sieht Christian Hey-Nguyen darin, Routinen und Strukturen zu schaffen, Informationen zu bündeln, zu sortieren und zu bewerten. Die Jugendhilfeplanung begleitet die Fachplanungen bei der Umsetzung und dem Aufbau neuer gemeinsamer Planungskreisläufe. Ziel ist es, im Rahmen dieser koordinierenden Tätigkeit und eines guten Wissens- und Datenmanagements, die Fachplanungen handlungsfähiger zu machen sowie ihr jeweils eigenes Handlungsfeld zielgruppen‑, gerechtigkeits- und wirkungsorientiert weiterzuentwickeln. Die Jugendhilfeplanung sorgt damit auch für Transparenz im Prozess und in der Kooperation zwischen den verschiedenen Fachplanungen, sichert die neuen Strukturen im Rahmen eines entsprechenden Gesamtkonzepts und kümmert sich um dessen Kommunikation.
Ein wichtiger Startpunkt dafür sind die Sachberichte der Träger. Ihre Struktur wird aktuell überarbeitet. Ziel ist es, im Zuwendungsbereich über handlungsfeldspezifische Befragungen weiteres wichtiges Planungswissen zu generieren. Das kann bedeuten, dass z. B. detaillierte Fragen zur Barrierefreiheit von Angeboten im Handlungsfeld „OKJA“ gestellt werden. Hierzu befindet sich die Jugendhilfeplanung derzeit mit einer Fachplanung im Austausch, wobei neben inhaltlichen Aspekten auch Fragen zur genutzten digitalen Infrastruktur und der Datenhaltung relevant sind. Aktuell baut Frankfurt die notwendige digitale Infrastruktur auf und entwickelt die inhaltlichen Abfragen für die Handlungsfelder. Das geschieht in Kooperationsgesprächen mit den zuständigen Fachplanungen und Organisationseinheiten.
Ansatz 4: Eine strategische Finanzplanung und Personalentwicklung im Jugend- und Sozialamt
„Insbesondere in Zeiten schlechter Haushaltslagen versucht das Amt, nicht im umgekehrten Gießkannenprinzip zu sparen, sondern dort, wo es am sozialverträglichsten ist.“ – Christian Hey-Nguyen
Nanine Delmas und Christian Hey-Nguyen ist für ihre Planung und Steuerung wichtig, von marginalisierten Gruppen aus zu denken, um mehr Chancengerechtigkeit zu ermöglichen. Aber was bedeutet es, aus der Perspektive von benachteiligten Personengruppen zu planen? Christian Hey-Nguyen verdeutlicht das an einem Beispiel: „Insbesondere in Zeiten schlechter Haushaltslagen versucht das Amt, nicht im umgekehrten Gießkannenprinzip zu sparen, sondern dort, wo es am sozialverträglichsten ist.“ Eine strategische Finanzentwicklung im Jugend- und Sozialamt unterstützt diese Entscheidungen, indem sie selbst an Zielen ausgerichtet ist. „Ich erlebe es so, dass wir – die Stabstelle, die Amtsleitung und auch verschiedene andere Organisationseinheiten – hier wirklich zusammen an einem Strang ziehen“ sagt Christian Hey-Nguyen. Dies merken wir z. B. bei der großen Bereitschaft der verschiedenen Kolleg:innen, neue gemeinsame Planungsstrukturen aufzubauen, die später dann auch differenziertere (Finanz-)Entscheidungen ermöglichen.
Ebenso wurde eine strategische Personalentwicklung aufgebaut, um einerseits Personal mit einer passenden Grundhaltung zu gewinnen, zu halten und Führung weiter zu professionalisieren etc. So konnte der Stellenbesetzungsgrat auf über 95% erhöht werden. Zu diesem Ergebnis trugen Fortbildungen bei und dass Themen wie Personalgesundheit nun eine stärkere Rolle spielen. „Gute Arbeit braucht qualifiziertes Personal mit Herz und Engagement, das Sinn in der Arbeit sieht und sich damit identifiziert“ so Nanine Delmas.
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Ansatz 5: Eine Bravo-Zeitschrift für das Amt
Das Interesse an amtsübergreifenden Kooperationen ist in Frankfurt groß: Das Jugend- und Sozialamt organisierte gemeinsam eine Gesundheitskonferenz. Das Stadtplanungsamt nutzt die Expertise des Jugend- und Sozialamtes, um sozialräumliche Bedarfe besser benennen zu können: Das wird deutlich in der Überführung der Quartiersmanagements vom Stadtplanungsamt in die Verantwortlichkeit des Jugend- und Sozialamts. Die Daten des Jugend- und Sozialamts werden beispielsweise für die Steuerung des Programms „sozialer Zusammenhalt“ genutzt, das in Verantwortung der Stadtplanung liegt. Zudem entwickeln das Jugend- und Sozialamt und das Wohnungsamt gemeinsam Ideen für spezielle Zielgruppen. „Mit der Planungsabteilung, Amtsleitung und den Menschen, die hier im Haupthaus sind, arbeiten wir relativ erfolgreich zusammen. Aber der Draht nach innen, also in die Sozialrathäuser, an dem arbeiten wir noch.“
Ein erster Versuch des Amtes, das große Wort „Haltung“ mit Leben zu füllen, ist eine Amts-Bravo. Angelehnt an das bekannte Jugendmagazin bringt das Jugend- und Sozialamt einmal im Jahr ein Magazin heraus, in dem gute Beispiele aus der Verwaltungspraxis präsentiert werden, ebenso wie Verwaltungs-Sackgassen. Auch eine Rubrik zu Skurrilitäten aus langjähriger Verwaltungszugehörigkeit ist darin zu finden. Mit der Amts-Bravo soll amtsintern gezeigt werden: Es ist okay, wenn etwas, das neu ausprobiert wurde auch mal scheitert, denn Verwaltungshandeln kann sich verändern. Es lohnt sich, von anderen zu wissen und zu lernen.
Kreative Ansätze und langer Atem: Ohne geht es nicht!
Nanine Delmas, Leiterin des Amts, und ihr Kollege Christian Hey-Nguyen aus der Stabsstelle Jugendhilfeplanung haben große Ziele und klare Visionen. Zusammenarbeit strategisch neu ausrichten, Arbeitsprozesse – wo nötig – verändern und kooperativere Zusammenarbeit fördern – das sind Ansätze, mit denen sie aus Zielen und Visionen Realität machen wollen. Immer mit dabei: Mitarbeitenden und Kolleg:innen, die sie abholen, mitnehmen und begeistern können und wollen.
„Es braucht gegenseitiges Verständnis für unterschiedliche Arbeitsweisen in der Verwaltung. Mir ist wichtig, dass Kopf, Herz und Hand in der Gesamtorganisation zusammenfinden.“ - Nanine Delmas
Dass sich Tempi und Dynamiken in der Stabstelle und den Sozialrathäusern manchmal unterscheiden, zeigt: Für Veränderungen braucht es neben einem klaren Rahmen auch kreative Lösungsansätze, Wertschätzung für das, was bereits gut läuft sowie Zeit und Orte, an denen Austausch und Annäherung stattfinden kann.
Frankfurt am Main ist eine von 8 Kommunen in unserem K360-Fellow-Programm.
Mit dem Programm unterstützen wir die Kommunen, ihre Vorhaben im Bereich der integrierten Planung und Steuerung für gelingendes Aufwachsen zielgerichtet voranzubringen und passende Antworten auf kommunale Herausforderungen in Krisenzeiten zu finden. Das Programm umfasst eine individuelle Begleitung von Kommunen, bewährte Fortbildungsangebote und interkommunale Vernetzungsformate. Regelmäßig geben wir im Magazin Einblicke in die Arbeit der Kommunen. Wenn Sie keinen Beitrag verpassen wollen, abonnieren Sie unseren Newsletter.
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