Führungskräfte und Planungsfachkräfte sind zentrale Schlüsselfiguren um ein passgenaues Unterstützungssystem für Kinder, Jugendliche und Familien vor Ort sicherzustellen. Damit das gelingt, müssen Handlungsspielräume genutzt und Planungs- sowie Steuerungsprozesse ineinandergreifen und sich sinnvoll ergänzen. Ein Blick auf die Inhalte unserer Lernpfade zeigt, wie das gelingen kann.
Mit den K360 Lernpfaden Führung und Change pilotierten wir zwei Fortbildungsangebote, die darauf abzielen, Veränderungskompetenzen zu stärken und integrierte Planungs- und Steuerungsansätze in der Verwaltungsarbeit in den Mittelpunkt zu rücken. Die Lernpfade richten sich an zwei unterschiedliche Zielgruppen innerhalb der Jugendämter: Führungskräfte und Planungsfachkräfte. Als zentrale Schlüsselfiguren agieren sie an Schnittstellen zwischen verschiedenen Akteursgruppen, Gremien und Verwaltungsstrukturen. Damit verfügen sie über gute Voraussetzungen dafür, aktuelle und zukünftige Herausforderungen in der Ausgestaltung des Unterstützungssystems zu bewältigen.
Das gelingt vor allem dann, wenn sich beide Rollenträger zunächst ihrer eigenen Handlungsspielräume bewusstwerden, die Entscheidungs- und Verwaltungsprozesse vor Ort analysieren und ihre Ideen darauf basierend strategisch weiterentwickeln. Ein stabiles Netzwerk hilft, bei Problemen während dieses Prozesses Hilfe oder Inspiration zu finden. Die Umsetzung in der Praxis sieht naturgemäß unterschiedlich aus, da im Rahmen ihrer jeweiligen Rollen verschiedene Dinge zu beachten sind. Die Grundlagen sind aber für beide Akteursgruppen relevant und zeigen, wie wichtig ihr Zusammenspiel für die Umsetzung integrierter Planungs- und Steuerungsprozesse ist.
Augen auf für mehr Handlungsspielraum
Beide Lernpfade sensibilisieren die Teilnehmenden dafür, die Handlungsspielräume ihrer eigenen Rolle zu erkennen und zu nutzen. Zur Rolle der Planungsfachkräfte gehört es, dass sie Bedarfe erheben, aufbereiten und verschiedene Interessen moderieren. So agieren sie u.a. als strategische Steuerungsunterstützung für Führungskräfte. Die Jugendamtsleitungen können auf dieser Grundlage informierte Entscheidungen treffen und einen strategischen Rahmen aufspannen. Sie entscheiden auch darüber, wie umfangreich die Handlungsspielräume der Mitarbeitenden ausfallen, ob sich das Jugendamt eher kooperativ aufstellt, also mit anderen Fachbereichen und der Politik an zukünftigen Herausforderungen arbeitet.
Welche Gelegenheiten bieten sich, um Themen und Ideen zu platzieren und voranzutreiben? In vielen Fällen zeigen sich schnell einige Möglichkeiten auf, mit denen sich (un)mittelbar Veränderungen anstoßen lassen. Und wenn nicht? Die Erfahrung zeigt: Handlungsspielräume eröffnen sich mitunter überraschend – vielleicht erst ein paar Wochen oder Monate später als ursprünglich gedacht. Vorbereitete Konzeptentwürfe aus der berühmten Schublade werden dann relevant.
Wer die Analyse nicht ehrt, verschenkt strategischen Wert
„Gremien, Strukturen und Prozesse zu reflektieren ist eine gute Basis für die konstruktive Weiterarbeit. Wenn die Reflektion in einem professionellen Setting und im Austausch mit anderen Kräften aus Verwaltungsstrukturen möglich ist, bringt es entscheidende Vorteile mit sich. Gerade in diesen Zeiten des Umbruchs war es für mich wichtig, die eigene Gremienstruktur zu analysieren und auf kommende Gremien zu übertragen.“
– Anke Niederschulte, Kreis Düren, Teilnehmerin des Lernpfad Change
Manchmal sieht man die richtige Strategie vor lauter Alltag nicht mehr. In diesen Momenten helfen Instrumente wie das Change-Raster, Stakeholder Mappings und Gremienanalysen (s. Change-Guide) dabei, wieder Orientierung zu finden. Es ist wichtig zu verstehen, wer was wann und warum so entscheidet, wie es entschieden wird, denn: Wer die eigenen Handlungsspielräume kennt, weiß auch, dass sie Grenzen haben. Dann müssen andere Akteure an den richtigen und wichtigen Stellen der Verwaltung und Kooperationspartner ins Boot geholt werden, damit es voran gehen kann.
Jede gute Idee hat Entwicklungspotenzial
Der Handlungsspielraum ist klar, die Analyse fundiert – und auf einmal ist das ursprüngliche Thema nicht mehr konkret oder relevant genug. Das ist ein gutes Zeichen! Mit den neugewonnenen Erkenntnissen lassen sich Konzeptentwürfe schärfen und auf die Bedürfnisse unterschiedlicher Zielgruppen innerhalb und außerhalb der Verwaltung anpassen. Dadurch wird auch klarer, welche Allianzen wo gebraucht werden und welche Kontakte zu welcher Stelle gerade hilfreich sind – oder wären.
Netzwerken ist zwar nicht alles, aber ohne Netzwerke ist alles nichts
„Jugendamtsleitungen, die mal auf einer Fortbildung zusammen in einem Raum gearbeitet haben, kriegen einen Kontakt per E‑Mail oder per Telefon untereinander gut hin. Das funktioniert sehr gut.“
– Andreas Hopmann, LVR im Kommunen-Podcast
Es gibt viele Fortbildungsangebote zu rein fachlichen Themen (z.B. Inklusion im Jugendamt) oder Schlüsselkompetenzen (z.B. Kommunikation für Führungskräfte). Die Lernpfade Change und Führung verbinden beides miteinander: Weil alle Teilnehmenden im Jugendamt bzw. in der Jugendhilfeplanung arbeiten, lassen sich die Inhalte auf diesen Arbeitskontext zuschneiden. Dadurch tauschen sich die Teilnehmenden zu den vielen Übungen und Reflektionen während der Fortbildungen konkret zu für alle arbeitsrelevanten und anschlussfähigen Themen aus. So lernen sie Ansätze oder Problemlösungen anderer Kommunen kennen und finden Anknüpfungspunkte, die über die Lernpfade hinaus gehen.
Die interkommunale Vernetzung ist ein zentraler Baustein der Lernpfade für beide Akteursgruppen, denn andere Angebote wie das K360-Festival, der Kommunen-Podcast und Kommune gestaltet! zeigen immer wieder: Bei Problemen oder Hindernissen in der eigenen Verwaltung profitieren Führungskräfte wie Planungsfachkräfte insbesondere von den Problemlösungen und innovativen Ansätze anderer Kommunen.
Apropos von innovativen Ansätzen anderer Kommunen lernen: Kennen Sie schon den Kommunen-Podcast? Wir sprachen mit Verwaltungsmitarbeitenden überall in Deutschland über ihre Lösungen zu aktuellen Problemen und wie sich Verwaltung erfolgreich verändert.
Wirkungsorientiertes Arbeiten in Netzwerken: Wozu eigentlich? 
